Ваш бизнес не бедный. Он медленный. Говорите, что не хватает денег? Зачем вам деньги? Вы же не умеете их тратить!
Конкретный пример разбора нехватки денег
Возьмем как пример производство этикеток: 12 печатных машин, 3000 квадратных метров цеха, 1000 паллетомест, мощность 14 миллионов квадратных метров в год. Снаружи выглядит как сила. Внутри может быть обычная ловушка: деньги не зарабатываются, а лежат в очереди перед одним ограничением. Не в продажах. Не в людях. Не в мотивации. В одном месте, где весь поток встаёт.
Сегодня я покажу, как проверить один производственный процесс на скорость денег. Проверим закон: «Все хотят прозрачности. Пока не видно цифры».
Не надо улучшать весь завод, не надо автоматизировать всё подряд. Найди ограничение, поставь вокруг него буфер, подчини ему весь поток. И только потом вкладывай деньги, иначе ты купишь ещё один станок, наймёшь ещё людей, расширишь склад — и просто увеличишь размер пробки.
КИТ говорит простую вещь: производительность всей системы равна производительности её самого слабого места. Если у тебя 12 печатных машин, это не значит, что у тебя 12 источников денег.
Кто делает деньги
Деньги делает не станок. Деньги делает поток: заказ, макет, допечатная подготовка, печать, постпечатка, контроль, склад, отгрузка, оплата. Если один участок пропускает 80 заказов в неделю, а следующий только 45, то вся система продаёт не 80. Она продаёт 45. Остальное — это НЗП, ожидание, срочные переналадки, ночные смены, штрафы и нервный театр.
Хорошее решение
Итак, делаем хорошее решение — это когда потом не надо объяснять, кто виноват.
Берём типографский цех этикетки. Публичная мощность такого производства — 14 миллионов квадратных метров в год. Делим грубо: 1 миллион 160 тысяч квадратных метров в месяц. Средняя цена этикеточной продукции условно 55 рублей за квадратный метр. Получаем производственный поток около 64 миллионов рублей в месяц.
Теперь смотрим не на выручку. Смотрим на скорость. Маршрут заказа выглядит так:
- Заявка и спецификация — 1 день.
- Макет и допечатная подготовка — 2 дня.
- Печать — 1 день.
- Постпечатка: тиснение, рубка, перемотка — 4 дня.
- Контроль и упаковка — 1 день.
- Склад и отгрузка — 2 дня.
Итого: 11 дней от заказа до готовой отгрузки.
Схема 1. Денежный поток заказа и ограничение в постпечатке.
Теперь считаем деньги: 64 миллиона рублей в месяц — это примерно 2 миллиона 130 тысяч рублей в день потока. 11 дней цикла — это 23 миллиона 400 тысяч рублей, которые постоянно болтаются внутри системы. Не украдены. Не потеряны. Хуже: они заморожены.
Ограничение нашли в постпечатке. Не в печати. Не в продажах. Не в складе. Печать может гнать тиражи быстро, но дальше они встают перед тиснением, рубкой или перемоткой. Получается классическая ловушка КИТ: главный станок занят, но деньги не вышли из системы.
«Лёд тронулся, господа присяжные заседатели!» Что делаем:
- Ставим барабан: постпечатка диктует ритм всему цеху.
- Перед ограничением держим буфер на 1 рабочий день. Не больше.
- Запрещаем запускать в печать то, что не пройдёт ограничение в ближайшем окне.
- Объединяем мелкие тиражи по материалу и инструменту, чтобы сократить переналадки.
- Самые маржинальные и срочные заказы идут через ограничение первыми.
- Всё, что не помогает ограничению работать без остановки, вторично.
Результат
Результат модели. И это серьезно и, внимание, важно. Как говорил граф Мерзляев: «Я Вас не под венец звал, у меня были более серьезные намерения!»
Цикл падает с 11 до 7 дней. Освобождается 4 дня потока.
Диаграмма 1. Сокращение цикла заказа и высвобождение оборотных денег.
4 дня умножаем на 2 миллиона 130 тысяч рублей. Получаем 8 миллионов 500 тысяч рублей оборотных денег, которые перестают лежать в цехе.
| Показатель | Было | Стало | Эффект |
| Цикл заказа | 11 дней | 7 дней | минус 4 дня |
| Дневной поток | 2,13 млн ₽ | 2,13 млн ₽ | та же выручка быстрее |
| Деньги в процессе | 23,4 млн ₽ | 14,9 млн ₽ | 8,5 млн ₽ высвобождено |
| Управленческий эффект | ручные пожары | ритм ограничения | до 1,5 млн ₽/мес |
Таблица 1. Расчёт скорости денег в производственном потоке.
Если маржинальность 18 процентов, то ускорение потока даёт не красивую операционку, а до 1 миллиона 500 тысяч рублей управленческого эффекта в месяц. Меньше срочных закупок. Меньше сверхурочных. Меньше простоев. Меньше просрочек. И это без покупки новой линии.
Главное
Запомни три вещи:
- Бизнес может быть богатым по оборудованию и бедным по скорости денег.
- Ограничение почти всегда маскируется под обычную загруженность. Все привыкли, что там очередь. Поэтому никто не считает цену этой очереди.
- КИТ начинается не с инвестиций. КИТ начинается с вопроса: где один рубль застревает дольше всего?
Правило начала правильного действия
Проверь один маршрут. Возьми один заказ. Замерь время от заявки до отгрузки. Найди самый длинный простой. Там не операционная мелочь. Там твои деньги стоят на ручнике.
Чек-лист
Забирай чек-лист проверки одного процесса на скорость денег и прогони его по своему производству. делай это сегодня. Возьми последний закрытый заказ.
| Шаг | Что проверить | Что считать |
| 1 | Последний закрытый заказ | дата заявки и дата оплаты |
| 2 | Каждый переход маршрута | сколько дней заказ ждал |
| 3 | Самое длинное ожидание | стоимость простоя в деньгах |
| 4 | Ограничение | какой участок диктует ритм |
Таблица 2. Чек-лист без внешних материалов.
Разложи его путь по дням: заявка, макет, печать, постпечатка, контроль, склад, отгрузка, оплата. Найди самый длинный простой. Это и есть первое место, где надо вскрывать деньги.
Добавить комментарий